ALESSANDRO

Esperienza internazionale. Visione executive.

Executive internazionale con oltre trent'anni di esperienza in FMCG, automotive, moda, lusso, retail, M&A e investimenti. Ha ricoperto ruoli di CEO, Group CMO e senior executive in gruppi internazionali, guidando crescita, trasformazione, brand e organizzazioni in Europa e Medio Oriente. Oggi affianca imprese, investitori e board su crescita, strategia, M&A e leadership ed è autore di The Human Engine.

01 · EXECUTIVE PROFILE

Persone, brand e organizzazioni.

Un percorso tra Europa e Medio Oriente, alla guida di crescita e trasformazione in settori e culture differenti. L’esperienza di CEO, Group CMO e senior executive è oggi al servizio di imprese, investitori e board.

Procter & GambleHenkelReckittIvecoPiaggioMiroglioAl TayerAnnabel investment

Approfondimento

02 · APPROFONDIMENTO · ITALIANO

Esperienze che creano valore.

Oltre trent’anni tra largo consumo, automotive, moda, retail del lusso e investimenti. Otto casi professionali raccontano le sfide affrontate, le attività guidate e i risultati: dall’esperienza alle competenze, oltre la cronologia del CV.

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01P&G, Reckitt Benckiser, HenkelDalla conoscenza del consumatore all’innovazione di categoria e commerciale

Caso 1 · BENI DI LARGO CONSUMO · P&G, Reckitt Benckiser, Henkel

Dalla conoscenza del consumatore all’innovazione di categoria e commerciale

Competenza applicata: Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

1989–1997 | Brand e trade marketing, direzione marketing e guida mondiale della categoria detergenti

Sfida

Generare crescita in categorie dei beni di largo consumo molto competitive, dove comportamento dei consumatori, economia dei distributori, prezzi e cicli di innovazione interagiscono continuamente.

Cosa ho guidato

Ho applicato un approccio rigoroso alla conoscenza del consumatore e alla gestione delle categorie: lancio di nuovi formati nei detergenti, risposta alle marche del distributore attraverso l’architettura dei prezzi e diffusione dell’innovazione europea attraverso i canali commerciali.

Impatto

Ho tradotto la conoscenza del consumatore in decisioni su prodotti, portafoglio, prezzi e canali, modificando le dinamiche di categoria e favorendo l’adozione da parte dei distributori.

+6 punti: Quota di mercato Henkel in Europa dopo il lancio del gel
15% → circa 50%: Quota dei detergenti liquidi nella categoria
Scala europea: Marche del distributore e architettura dei prezzi

Cosa dimostra

La conoscenza del consumatore conta quando cambia prodotti, assortimento, prezzi e comportamenti dei canali, ed è accompagnata da una rigorosa disciplina commerciale.

02IvecoCambiare la prospettiva operativa preservando la forza industriale

Caso 2 · AUTOMOTIVE / VEICOLI COMMERCIALI · Iveco

Cambiare la prospettiva operativa preservando la forza industriale

Conoscenza del consumatore e del mercato
Competenza applicata: Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2001–2009 | Guida delle attività commerciali e delle vendite e del marketing a livello mondiale

Sfida

La capacità produttiva installata stava superando la domanda. Un modello storicamente guidato dall’ingegneria e dalla fabbrica doveva diventare più orientato al mercato e al cliente, preservando i punti di forza tecnici.

Cosa ho guidato

Ho introdotto dal largo consumo un approccio orientato al cliente: ho ridefinito la strategia intorno ad ascolto, adattamento e sviluppo, allineando prodotto, prezzi, posizionamento, rete di concessionari e marketing a priorità di mercato condivise.

Impatto

Ho cambiato la prospettiva dell’organizzazione preservando la cultura ingegneristica: i bisogni dei clienti sono diventati un riferimento comune per le decisioni commerciali, di prodotto e di rete.

Produrre → Ascoltare: Cambiamento della logica operativa
Scala mondiale: Prodotti, mercati e rete di concessionari
Orientamento al cliente: Organizzazione e disciplina commerciale

Cosa dimostra

Trasformare significa aggiungere una prospettiva di mercato e di cliente ai punti di forza già presenti nell’impresa, guidando poi l’esecuzione in coerenza con questa prospettiva.

03Iveco × All BlacksTrasformare lo sport di vertice in una piattaforma commerciale, culturale e di brand

Caso 3 · AUTOMOTIVE / SPORT E MEDIA · Iveco × All Blacks

Trasformare lo sport di vertice in una piattaforma commerciale, culturale e di brand

Competenza applicata: Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Competenza applicata: Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2006–2009 | Direttore generale vendite e marketing mondiale – Iveco Veicoli Commerciali

Sfida

Iveco doveva evolvere da un’immagine industriale forte ma prevalentemente funzionale verso un posizionamento più aspirazionale, umano e distintivo a livello globale, senza perdere la credibilità del prodotto.

Cosa ho guidato

Ho costruito e attivato un’alleanza di lungo periodo con gli All Blacks, integrandola nel brand, nei lanci di prodotto, nelle relazioni con concessionari e clienti, nella cultura interna, negli eventi e nei contenuti: la sponsorizzazione è diventata una piattaforma operativa.

Impatto

Il programma ha creato un simbolo visibile della trasformazione di Iveco e, nel periodo considerato, ha sostenuto il legame con il brand, il coinvolgimento dei clienti e le performance commerciali.

€9 mld → oltre €11 mld: Ricavi durante il periodo del programma
3% → 8%: Margine operativo durante il periodo del programma
25.000: Ordini del nuovo Stralis nei primi sei mesi

Cosa dimostra

Lo sport di vertice può collegare credibilità del prodotto, atleti, eventi, contenuti, clienti e cultura interna in un unico ecosistema commerciale, quando l’esecuzione è strettamente integrata.

04PiaggioIntegrare le acquisizioni preservando l’identità dei brand

Caso 4 · MOBILITÀ SU DUE RUOTE · Piaggio

Integrare le acquisizioni preservando l’identità dei brand

Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Competenza applicata: Integrazione e distribuzione
Competenza applicata: Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2009–2011 | Vicepresidente senior marketing e sviluppo rete – Due ruote EMEA

Sfida

Dopo l’acquisizione di importanti aziende e brand, Piaggio doveva rilanciare le attività commerciali: identità diverse, strutture duplicate e accesso frammentato al mercato dovevano diventare un sistema EMEA coerente.

Cosa ho guidato

Ho creato una logica commerciale comune a otto brand e circa 3.500 concessionari, chiarendo i ruoli del portafoglio e organizzando le attività secondo logiche operative distinte: mobilità, passione e competizioni.

Impatto

Ho ottenuto economie di scala e coerenza commerciale preservando le identità dei brand. Distribuzione, architettura del portafoglio e competizioni sono diventate risorse complementari, superando la separazione tra funzioni.

8 brand: Portafoglio commerciale integrato
Circa 3.500: Rete di concessionari
3 logiche: Mobilità / Passione / Competizioni

Cosa dimostra

La sfida dell’integrazione consiste nell’unificare distribuzione, processi e competenze condivise, preservando ciò che rende ogni brand distintivo.

05MiroglioCostruire una conoscenza condivisa mantenendo distinti i brand

Caso 5 · MODA E TESSILE · Miroglio

Costruire una conoscenza condivisa mantenendo distinti i brand

Competenza applicata: Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Competenza applicata: Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
Competenza applicata: CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2011–2013 | Direttore marketing mondiale – Marketing, governance digitale, M&A e sviluppo internazionale

Sfida

Un gruppo moda e tessile con oltre un miliardo di euro di ricavi, più di 2.100 negozi a insegna e numerosi brand, fortemente esposto al mercato italiano, aveva bisogno di un posizionamento più preciso, una governance digitale più solida e maggiore presenza internazionale.

Cosa ho guidato

Ho costruito una base di conoscenza comune tra i brand: ricerca e archetipi, Brand Key & Driver, CRM, e-commerce, governance social e web, logiche di prezzo e confezionamento e geomarketing, per riprogettare la rete e accelerare l’internazionalizzazione.

Impatto

La conoscenza dei clienti è diventata un sistema di gestione. Dati e strumenti condivisi hanno orientato le decisioni commerciali, mentre ogni brand ha mantenuto un’identità e una proposta distintive.

2.100+: Negozi a insegna
34: Paesi
+25%: Crescita annua dell’e-commerce
6 volte: Fatturato CRM rispetto all’anno precedente

Cosa dimostra

La conoscenza condivisa deve permettere a brand e imprese diversi di apprendere dalle stesse informazioni sui clienti, mantenendo proposte differenziate.

06Al Tayer Group, DubaiCreare valore di gruppo tutelando il valore dei brand premium

Caso 6 · RETAIL E DISTRIBUZIONE DEL LUSSO · Al Tayer Group, Dubai

Creare valore di gruppo tutelando il valore dei brand premium

Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Competenza applicata: Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Competenza applicata: Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2013–2018 | Direttore marketing di gruppo; direttore marketing retail fino al 2016

Sfida

Creare una piattaforma coerente di relazione con il cliente e di marketing per un distributore e retailer molto diversificato, che rappresentava alcuni dei brand più attenti alla tutela della propria identità nei settori lusso, moda, automotive, bellezza e lifestyle.

Cosa ho guidato

Ho lavorato attraverso joint venture, franchising e grandi magazzini con brand come Bulgari, Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent, Prada, Armani e Balenciaga, sviluppando competenze di gruppo nel rispetto dell’identità, degli standard e della promessa al cliente di ciascun partner.

Impatto

Ho costruito competenze di marketing di gruppo nel retail fisico, negli eventi, nella comunicazione e nel servizio, preservando l’integrità dei brand e la fiducia dei partner: la condizione per ottenere maggiori responsabilità dai partner premium.

Circa 1.800: Brand nell’ecosistema complessivo
200+: Negozi
12: Paesi
250+: Persone nell’organizzazione marketing

Cosa dimostra

In un ecosistema premium, le competenze condivise creano valore quando ogni brand ritiene che identità, standard e potenziale commerciale siano più forti all’interno del gruppo.

07Al Tayer Group, DubaiDa molti brand e punti di contatto a una conoscenza unitaria del cliente

Caso 7 · RETAIL DEL LUSSO / OMNICANALITÀ E CRM · Al Tayer Group, Dubai

Da molti brand e punti di contatto a una conoscenza unitaria del cliente

Competenza applicata: Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Integrazione e distribuzione
Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
Competenza applicata: CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2013–2018 | Direttore marketing di gruppo – Esperienza cliente, CRM, digitale, e-commerce, fidelizzazione e analisi dei dati

Sfida

Passare da un insieme di brand e punti di contatto a un unico percorso del cliente tra canali fisici e digitali, preservando il DNA e la responsabilità commerciale di ciascun brand.

Cosa ho guidato

Ho progettato una trasformazione in dieci elementi: visione unitaria del cliente, fidelizzazione esperienziale, CRM e analisi dei dati, e-commerce orizzontale e verticale, social, NPS, ricerca e innovazione, reputazione del brand, esperienza utente e dipendente (UX/EX) e sviluppo organizzativo.

Impatto

Ho creato un ecosistema integrato nel quale dati, fidelizzazione, esperienza e commercio si rafforzavano reciprocamente, offrendo al gruppo una conoscenza condivisa del cliente attraverso molteplici brand.

$2,3 mld → circa $3 mld: Ricavi di gruppo riportati nel CV
Oltre il 60%: Vendite associate ad Amber entro tre anni
Un solo cliente: Visione unitaria tra fisico e digitale

Cosa dimostra

L’obiettivo di CRM e dati è un cliente, molti brand, molti canali e un sistema di apprendimento condiviso che migliora le decisioni commerciali.

08Annabel / Nicola BulgariCollegare l’allocazione del capitale alla creazione di valore operativo

Caso 8 · FAMILY OFFICE / INVESTIMENTI · Annabel / Nicola Bulgari

Collegare l’allocazione del capitale alla creazione di valore operativo

Conoscenza del consumatore e del mercato
Trasformazione, organizzazione e cultura
Brand, sport e piattaforme media
Competenza applicata: Integrazione e distribuzione
Architettura dei brand e gestione del portafoglio
Leadership multibrand nel premium e nel lusso
CRM, dati, digitale e omnicanalità
Competenza applicata: Gestione delle performance e disciplina operativa
Competenza applicata: Allocazione del capitale, M&A, governance e creazione di valore

2018–2021 | Amministratore delegato e membro del consiglio di amministrazione – Annabel Holding; incarichi nei consigli e nella gestione delle partecipate

Sfida

Costruire una piattaforma di investimento dedicata, capace di impiegare il capitale familiare in settori eterogenei, distinguendo le operazioni interessanti dalle imprese con un reale potenziale operativo.

Cosa ho guidato

Ho unito la valutazione degli investimenti alla prospettiva di chi gestisce un’impresa: M&A, governance del portafoglio, incarichi nei consigli di amministrazione, attività successive alle acquisizioni e responsabilità operative dirette. Ho valutato le aziende attraverso numeri, persone, cultura e capacità di evolvere.

Impatto

Ho collegato l’allocazione del capitale alla creazione attiva di valore in lusso e moda, automotive, tecnologia, alimentare e ristorazione, immobiliare e ospitalità, colmando la distanza tra una tesi di investimento e ciò che i team di gestione possono concretamente realizzare.

Circa €500 mln: Dimensione del portafoglio riportata nel CV
15+: Operazioni di M&A riportate nel CV
Consiglio e AD: Governance collegata all’esecuzione operativa

Cosa dimostra

Il capitale crea valore quando selezione, governance, qualità del management, priorità operative e continuità rigorosa nell’esecuzione si rafforzano reciprocamente.

Dall’esperienza al metodo

Comprendere il mercato, definire la direzione, costruire il sistema operativo, allineare persone e capitale e responsabilizzare l’organizzazione sui risultati: un modello di leadership ricorrente attraverso otto contesti diversi.

The Human Engine sintetizza questo percorso in dieci Principi e cinque Forze: visione per dare direzione, energia per mobilitare le persone e cultura per rendere le performance sostenibili nel tempo.

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03 · ADVISORY & GOVERNANCE

Crescita, strategia e responsabilità.

Crescita e strategia

M&A e investimenti

Leadership e cultura

Board e governance

Contatti

04 · AUTHOR

The Human Engine

The Human Engine nasce da esperienze vissute in aziende, mercati e culture differenti. Non propone una formula astratta di leadership: raccoglie dieci Principi che danno direzione e cinque Forze che mettono quella direzione in movimento. I Principi sono l'hardware della leadership. Le Forze sono il software. Insieme attivano il motore umano delle organizzazioni.

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05 · SPEAKING

Invita Alessandro

KEYNOTE

Leadership, Energia e Cultura

EXECUTIVE CONVERSATION

CEO, leadership team e board

WORKSHOP

I 10 Principi e le 5 Forze

EXECUTIVE EDUCATION

Business school e università

Invita Alessandro